當(dāng)?shù)貢r(shí)間1月6日，《衛(wèi)報(bào)》分析了曼聯(lián)管理層與教練之間的權(quán)力關(guān)系，指出真正不能輕視的是體育總監(jiān)威爾科克斯，他掌控著局面，更高層的拉特克利夫擁有最終決定權(quán)，富有且權(quán)威。如今在曼聯(lián)，教練更多是執(zhí)行者和發(fā)言人，幾乎無權(quán)對組織決策產(chǎn)生影響。
以下是《衛(wèi)報(bào)》的分析
事實(shí)證明，阿莫林可以承受輸給格林斯比、輸?shù)粢粓鲋陵P(guān)重要的歐聯(lián)杯決賽（對手是近年來最差的熱刺之一）、主場輸給西漢姆和狼隊(duì)、球隊(duì)排名第15、戰(zhàn)術(shù)僵化、毀掉俱樂部最有潛力的本土球員、32%的勝率，以及被稱作“曼聯(lián)歷史最差球隊(duì)”。但有一個對手，阿莫林絕對不能輕視，那就是賈森-威爾科克斯。你敢挑戰(zhàn)威爾科克斯，就最好不要失誤。
不幸的是，阿莫林挑戰(zhàn)威爾科克斯時(shí)顯然失手了。即使是最不專心的讀者也能注意到諷刺：一名常常訓(xùn)斥球員一對一對抗失敗的教練，在面對英超最可怕的體育總監(jiān)之一，氣場十足、充滿激情和感染力的威爾科克斯，也會崩潰。
坦率地說，這整個沖突讓我們對賈森-威爾科克斯有了全新的認(rèn)識?；谒谀习财疹D擔(dān)任類似職位僅九個月的經(jīng)歷，也許很容易把他看作只是曼聯(lián)組織里的一個普通執(zhí)行者：一個靠著與前上司貝拉達(dá)的友情，而非可驗(yàn)證的能力獲得職位的人。但我們都錯了。威爾科克斯巧妙地智取曼聯(lián)備受贊譽(yù)的主教練，就像他之前智取毫無辦法的丹-阿什沃斯一樣，證明了自己是這項(xiàng)運(yùn)動真正的將軍之一：一位戰(zhàn)略頭腦，使曼聯(lián)的中游競爭對手現(xiàn)在不得不敬畏。
例如，正是威爾科克斯在招聘3-4-3戰(zhàn)術(shù)狂熱者阿莫林時(shí)身居高位，他曾試圖勸說阿莫林放棄自己鐘愛的3-4-3戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)然，這樣的勸說遇到了某種阻力。但當(dāng)這些判斷來自賈森-威爾科克斯這樣無可置疑的足球資歷者時(shí)，其分量自然不同。他擁有三次為英格蘭隊(duì)出場的經(jīng)歷，并曾在31年前效力于奪冠陣容。
或許將來威爾科克斯會愿意向我們解釋他的思路?；蛟S某天有人會問，為何阿莫林能全額拿到賠償離開，而沒有任何減薪條款。但威爾科克斯很少公開發(fā)聲，這是有充分理由的。真正懂行的人——像威爾科克斯——運(yùn)作的層次遠(yuǎn)超我們普通人的理解。如果他真的發(fā)聲，我們聽到的也許只是超聲波般的信號和四維運(yùn)作。想要理解，并不等于你能理解。
當(dāng)然，在訓(xùn)練中我們關(guān)注威爾科克斯，也掩蓋了曼聯(lián)真正天才的存在。威爾科克斯畢竟只是執(zhí)行他最終上級、拉特克利夫的指令。拉特克利夫私下明確表示，他更傾向于使用四后衛(wèi)陣型。據(jù)報(bào)道，他還建議讓姆伯莫打右邊翼衛(wèi)。拉特克利夫希望曼聯(lián)全面擁抱數(shù)據(jù)科學(xué)和分析。據(jù)ESPN報(bào)道，他在少數(shù)股權(quán)收購早期的高管會議上宣布，曼聯(lián)的比賽風(fēng)格“將在這間會議室決定”。
畢竟，拉特克利夫在技術(shù)足球方面也很精通，這得益于他在石化行業(yè)和帆船方面的經(jīng)驗(yàn)。最重要的是，他極其富有，而眾所周知，富人總是最優(yōu)秀的：最有洞察力、最睿智、戰(zhàn)術(shù)最敏銳，天生高人一等。還有誰比他更值得信任去監(jiān)督節(jié)約成本計(jì)劃、建造一座看起來像“別人剩下的編織品”的新球場、簽下謝什科呢？（注：反諷）
這也是我們在頂級足球越來越普遍看到的趨勢。幾十年來，俱樂部愚蠢地將重大足球決策交給低層員工——經(jīng)理、球探，甚至球員。也許過去一個年輕、有遠(yuǎn)見的教練，帶著理念和精力進(jìn)入俱樂部，并能看到自己的愿景得到支持并實(shí)現(xiàn)。但有多少人真正創(chuàng)辦過企業(yè)？有多少人監(jiān)督過大規(guī)模裁員？顯然，真正的權(quán)力應(yīng)當(dāng)歸于執(zhí)行階層，那些敞開領(lǐng)口的白襯衫、擁有令人咋舌職業(yè)履歷的人。將戰(zhàn)術(shù)決策放在董事會里，并聘請教練按要求執(zhí)行，這更合理。教練曾經(jīng)像廚師，如今更像外賣員：不負(fù)責(zé)菜品本身，但最終若“送冷了”仍得承擔(dān)責(zé)任。
與此同時(shí)，他們的工作不再是定義愿景，而是去“銷售”這個愿景：成為前臺接待，成為組織的公開面孔，而幾乎無權(quán)對組織決策產(chǎn)生影響。切爾西的馬雷斯卡帶著一隊(duì)孩子打歐冠，贏得兩個中等的獎杯，卻因“講話太多”而幾乎被解雇。凱爾特人的維爾弗里德-南希名聲盡毀，而聘用他的人卻繼續(xù)糊涂下去。
從某種角度來看，這就是權(quán)力運(yùn)作的模式：提升一群擁有特權(quán)的人，他們的決策幾乎不容質(zhì)疑，即使犯錯也不會承擔(dān)真正責(zé)任。聘請一名3-4-3陣型的教練，卻因?yàn)閳?jiān)持使用該陣型被解雇；聘請注重流程的人，卻因進(jìn)展慢被開除。與此同時(shí)，你還得心懷感激：感謝季票漲價(jià)、感謝新引進(jìn)的球員、感謝這些資歷深厚的人掌握著管理權(quán)。
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